20 марта 2025
Ильдар Даминов:
Связь между международной безопасностью, разоружением и промышленной модернизацией, безусловно, представляет интерес, но во многом кажется случайной. Однако меня больше интересует другое: был ли у вас личный опыт взаимодействия с предприятиями машиностроения, микроэлектроники или приборостроения в Беларуси? Что именно в этом опыте заставило вас отказаться от идеи модернизации существующей промышленности в пользу развития IT-сектора?
Валерий Цепкало: Во-первых, мой путь, по крайней мере в самом начале, был далек от дипломатии. Первая моя специальность не имела никакого отношения к международным отношениям — я был инженером. Учился на факультете химической технологии и техники Белорусского технологического института (ныне БНТУ), изучал машины и аппараты химических производств. Теоретическая механика, сопротивление материалов, теория машин и механизмов — все это меня увлекало. Я даже стал победителем белорусской олимпиады по теоретической механике, а позже – лауреатом Всесоюзной олимпиады. Под руководством доктора технических наук профессора Сергея Степановича Макаревича я написал научную работу по устойчивости ступенчатых стержней с учетом ползучести материала. Если бы не армия, я стал бы инженером, а не дипломатом.
В отличие от многих, кто о промышленном производстве рассуждает, исходя из абстрактных данных, основываясь на учебниках или на рассказах во время разовых посещениях предприятий, я знал, что такое реальное производство. Конечно, я не могу сказать, как это было принято в биографиях советских времен, что «прошел путь от простого сварщика до начальника цеха и директора завода». Однако я работал на настоящих производствах, своими руками держал инструменты и чувствовал, если можно так выразвиться "запах металла".
Сначала был Минский завод холодильников, я работал в первом (сварочном) цеху. Затем — Гродненское ПО «Азот», где я занимался ремонтом приборов в цехе КИПиА. А позже – Ремонтно-механический завод в Гродно, где мы ремонтировали двигатели военной техники. Именно там я впервые осознал, что значит трудиться по-настоящему в сложных условиях. В помещении стоял оглушительный шум, а полы, пропитанные машинным маслом, были скользкими, словно каток: стоило сделать неосторожный шаг, и мог рухнуть под металлический стол, на котором разбирали двигатели и промывали в специальных растворах детали. От едких химических испарений, казалось, будто останешься без лёгких.
Когда спустя годы я попал на заводы в США и увидел, в каких условиях там работают люди, у меня сложилось твердое убеждение: для рабочего и инженера не имеет значения, кому принадлежит завод – частному акционеру или государству, представленному каким-то абстрактным чиновником в Минске, который не несет никакой личной ответственности за развитие предприятия.
Гораздо важнее другое: высокая зарплата, система мотиваций - лучше сработал коллектив - получили бонусы, чистый, без запахов и вредных примесей, воздух, современные станки, не создающие шума и вибраций, удобная и постоянно чистая спецодежда, комфортные комнаты отдыха, оборудованные тренажерами и игровыми зонами. Настоящее производство – это не героическое преодоление себя в адских условиях, а место, где человек может с удовольствием работать и получать достойное вознаграждение.
Все это могло быть обеспечено только эффективной приватизацией. Не по российскому сценарию, где заводы оказались в руках приближенных к власти, а через вхождение в крупные международные корпорации, которые видели бы в белорусских предприятиях основу для долгосрочного сотрудничества.
Наша страна в то время переживала галопирующую инфляцию. Денежные знаки теряли стоимость с такой скоростью, что экономическое планирование становилось невозможным. Финансовая система была нестабильной, что автоматически снижало капитализацию белорусских предприятий, делая их малопривлекательными для долгосрочных инвестиций. Поэтому, когда тогдашний глава правительства Михаил Чигирь предложил мне включиться в подготовку программы реформ и начать переговоры с Международным валютным фондом о предоставлении Беларуси кредита "stand-by", я с удовольствием согласился.
Чигирь, будучи до этого председателем правления Белагропромбанка, прекрасно разбирался в финансах, отлично понимал проблемы белорусской промышленности и сельского хозяйства. Я же был специалистом в вопросах догоняющего развития, жил в Финляндии, изучал опыт стран Юго-Восточной Азии, которые к тому моменту демонстрировали колоссальные экономические успехи — их годовой рост ВВП достигал двузначных показателей.
Мы встречались, обсуждали, спорили. Иногда я приезжал к нему домой, и за чаем мы говорили о реформировании белорусской экономики. Однажды я даже привел к нему руководителя японского посольства Акиру Татэяму, с которым поддерживал дружеские отношения еще со времен работы советником Председателя Верховного Совета. По моей просьбе он организовал в Японии семинар, посвященный регулированию финансовых рынков в странах с догоняющим развитием. Именно тогда я написал свою работу «Дорогой Дракона», в которой рассматривал, как можно применить опыт стран Юго-Восточной Азии в Беларуси.
Результатом нашей работы стала программа рыночных реформ, представленная в МВФ. Она включала не только приватизацию государственных предприятий с участием крупных международных концернов (по примеру Чехии и ГДР), но и ряд ключевых экономических мер. В их числе – развитие фермерского хозяйства с постепенным введением института частной собственности на землю, снижение административных барьеров для частного бизнеса, освобождение от НДС и таможенных пошлин при импорте технологического оборудования, налоговые льготы для инновационных компаний, создание свободных экономических зон и технопарков, а также программы переобучения и повышения квалификации.
И.Д. А как же польский опыт? Эта страна по экономическим темпам развития уже давно закрепилась среди европейских лидеров. Ее промышленное производство если не ошибаюсь уже приближается к полтриллиона долларов…
В.Ц. В то время мы особо не замечали польский опыт. Промышленность этой страны находилась в катастрофическом положении: производство сократилось на треть, почти половина промышленных предприятий оказались на грани банкротства. Мы видели, как поляки скупают у нас буквально все—телевизоры, холодильники, бытовую технику, мебель, текстиль и даже хомуты для лошадей. Поэтому в сторону Польши мы даже не смотрели.
Позднее, сблизившись с Ежи Кожминьским, который был заместителем Лешека Бальцеровича - архитектора польских экономических реформ, а потом послом Польши в США, я глубже познакомился с их опытом реформ. Мы проводили много времени вместе, обсуждали перспективы экономического развития в нашем регионе и в мире. Кстати, он по-прежнему вовлечен в разработку программ реформирования, возглавляя Польско-Американский Фонд Свободы (Polish-American Freedom Foundation), который он основал вместе со Збигневом Бжезинским с целью поддержки рыночных преобразований в Польше и других странах Восточной Европы.
Мы все верили в перемены, и были убеждены, что реализация намеченных планов выведет Беларусь в число экономических лидеров Европы. Поэтому, после утверждения нашей программы реформ, мы с энтузиазмом включились в процесс ее продвижения среди ключевых доноров—Франции, Германии и Соединенных Штатов.
Наш энтузиазм подкреплялся колоссальным интересом к Беларуси в мире. Страна, которая долгое время была закрытой, вдруг распахнула двери. Жили мы тогда очень скромно, но наша промышленность была, без преувеличения, самой современной среди всех стран бывшего социалистического лагеря. Помимо поляков, мы видели и литовцев, у которых на тот момент фактически не осталось промышленности, и латышей, у которых не было средств даже на отопление квартир...
Расскажу лишь пару эпизодов. В то время я возглавлял белорусско-литовскую и белорусско-латвийскую комиссии по делимитации и демаркации границ. Главой литовской делегации был Янушко, помощник президента Альгирдаса Бразаускаса. Его заместителем, кстати, был Вигаудас Ушацкас, позднее посол Литвы в США и министр иностранных дел Литвы, с которым мы поддерживали дружеские отношения еще со студенческих лет.
Наша комиссия занималась не только вопросами границы, но и торгово-экономического сотрудничества, поэтому я хорошо представлял состояние литовской экономики того времени. Главным экономическим активом Литвы в то время оставалась лишь Игналинская АЭС, у которой мы закупали электроэнергию. Вернее даже не «закупали», а обменивали на различную белорусскую продукцию, в которой Литва остро нуждалась.
Однажды мы даже обменяли ее на танк. Янушко попросил меня об этом, так как с его слов, у них нет возможности проводить «обкатку» пехоты в целях адаптации солдат к бронетехнике. В Беларуси же танков было в избытке, включая даже Т-80 — советская армия вывела всю военную технику из ГДР на нашу территорию и просто оставила. Мы тогда еще и возражали, поскольку не имели средств и инфраструктуры для их содержания. Более того, по Договору об обычных вооруженных силах в Европе мы должны были их еще з свой счет и утилизировать. Литве мы танк, конечно, предоставили.
Позднее, в 2004 году уже сам Бразаускас, тогда будучи в статусе премьер-министра, пригласил меня на конференцию, посвящённую внедрению информационных технологий в деятельность органов государственной власти (я тогда занимался информатизацией и активно работал над законодательной базой создания ПВТ). Участники конференции останавливались в Congress Hotel. Меня тогда поразило, что вода там была чуть теплая, и напор в душе крайне слабый. Я уж не помню точно на какую тему я выступал на конференции, но вот беседу свою с Бразаускасом помню хорошо. Мы с ним обсуждали проблему реконструкцию исторических зданий в центре Вильнюса в контексте того, что они стали частной собственностью. Я обратил внимание на то, что они выглядели достаточно запущенными, Бразаускас посетовал, что у владельцев нет денег на восстановление фасадов.
Я тогда предложил брать пример с мэра Москвы Юрия Лужкова, который просто изымал здания у собственников, если в течение 2–3 лет они не занимались реконструкцией фасадов. Бразаускас улыбнулся и сказал: «У нас мы так собственнику сказать не можем».
Не знаю, как в итоге решили проблему—то ли нашлись механизмы принуждения, то ли деньги выделили ЮНЕСКО или Евросоюз, то ли нашли другие пути. Но уже лет через пять центр Вильнюса изменился до неузнаваемости. Все здания прошли комплексную модернизацию—не только фасадную, эстетическую, но и инженерную, сделав город одним из самых красивых в Европе.
Если бы мне тогда кто-то сказал, что трехмиллионная Литва научиться лучше, красивее и быстрее строить и через 20 лет догонит и перегонит десятимиллионную Беларусь по ВВП, я бы, конечно, посчитал данного человека «не в себе». Но картина оказалась куда более печальной. Белорусская строительная отрасль за последние десятилетия не только не развилась – она стремительно деградировала – достаточно посмотреть лишь на «Маяк Минска», «Минск Мир» и другие девелоперские проекты – символы бесхозяйственности, коррупции и наплевательского отношения к месту своего проживания.
Но все это будет потом. А пока помимо встреч с представителями правительств ведущих стран мира, основной акцент мы делали на взаимодействие с "бельгийской группой" МВФ, куда входили Нидерланды, Бельгия и Австрия, которые помогали формировать экономическую программу, и 17 стран Центральной и Восточной Европы, включая Беларусь, которые нуждались в средствах для поддержки реформ.
Возглавлял группу исполнительный директор МВФ бельгиец Вилли Кикиенс – грамотный финансист, который сыграет важную роль в разработке программы экономической трансформации Чехии, а чуть позже и Турции, благодаря чему эта страна сегодня является одной из экономических лидеров. У меня еще было много дискуссий с Вилли в Вашингтоне, где как известно находится штаб-квартира МВФ, а в 2011 он даже посещал Парк высоких технологий, где он с удивлением обнаружил, что в Беларуси, в которой по всем экономическим прогнозам все должно было приходить в упадок (во всех областях экономики так оно и было), неожиданно появился сектор с трехзначными темпами роста.
Но в то время, о котором мы говорим, мы верили в успех реформ, так как четко понимали, при каких условиях наши традиционные сектора промышленности могут успешно развиваться. И мы убедили Совет директоров Международного Валютного Фонда выделить Беларуси льготный кредит в размере 300 миллионов долларов под 2,5% годовых.
Однако, как и в случае с программой Нанна – Лугара, которая была свернута после разгона Верховного Совета, в результате чего белорусские предприятия недополучили сотни миллионов долларов безвозмездного финансирования, средства, предоставленные МВФ на рыночные реформы, вместо того чтобы быть направленными на структурные преобразования, были распределены через Центральный банк коммерческим банкам под 7% годовых. Те, в свою очередь, кредитовали предприятия уже под 15–17%, фактически превращая эти ресурсы не в инструмент развития, а в источник банковских спекуляций и удушающих процентных ставок для реального сектора экономики.
Но тут произошел внезапный рост цен на энергоресурсы, который привел к резкому увеличению доходов в соседней России. Беларусь, вместо того чтобы проводить реформы и строить эффективную экономику, делает выбор стать содержанкой у России — обменивать финансовую поддержку с ее стороны на клятвы в любви и верности. С этого момента начинаются идти дотации неконкурентоспособных белорусских заводов и фабрик, что на десятилетия законсервировало их отсталость и лишило страну шанса на эффективное экономическое развитие.
Итог очевиден. Чехия, имея сопоставимое с Беларусью население, благодаря проведенным реформам сегодня демонстрирует ВВП в 343 миллиарда долларов (по паритету покупательной способности — 620 миллиардов). В то время как экономика Беларуси застряла на уровне 70 миллиардов долларов. Более того, по этому показателю мы уже уступаем даже Литве, где населения в три раза меньше и которая, как мы уже говорили, в 90-х фактически не имела промышленности.
Средняя зарплата в Чехии, к слову, сегодня составляет 1700 долларов, в то время как Беларусь вот уже 20 лет не может преодолеть планку в 500.
И.Д. После того, как с Ваших слов, представленная в МВФ программа реализована не была, Вы отказались от идеи приватизации и от мысли создать промышленные кластеры на базе существующих предприятий и решили сфокусироваться на создании ИТ отрасли?
В.Ц. Да, но не сразу. Я предпринимал еще много попыток привлечь инвестиции в Беларусь, в том числе в технологическую отрасль, считая, что дело даже не столько в деньгах. Финансовые вливания сами по себе не гарантируют развития, но любая интеграция в мировые концерны могла бы стать мощным драйвером для экономики, способствуя повышению конкурентоспособности, уровня компетенций и образования.
Примерно в 1997 году ведущие автопроизводители собрались для обсуждения стандартизации комплектующих – подшипников, втулок и других деталей, что стало частью глобальной унификации автомобильной промышленности. Этот процесс был запущен с целью снижения производственных затрат, упрощения логистики и ускорения разработки новых моделей. Он был схож с тем, как в видеотехнике и компьютерной отрасли стандартизировались форматы VHS, потом CD и USB-разъемов, что позволило производителям работать в едином технологическом пространстве.
После разработки единых отраслевых стандартов начался активный процесс слияния автоконцернов, и я считал, что Беларусь должна вписаться в этот тренд.
В 1998 году произошло знаковое слияние: Daimler-Benz (производитель Mercedes) объединился с Chrysler. Хотя этот союз оказался неудачным—позже Mercedes продал Chrysler Fiat'у, сам тренд стал очевидным. В 1999 году был сформирован альянс Renault-Nissan, к которому позднее присоединился Mitsubishi. В том же году Ford приобрел Volvo и Land Rover. В 2000 году General Motors приобрел шведский Saab и немецкий Opel.
Я понимал, что без интеграции в глобальные производственные объединения белорусская машиностроительная отрасль рисковала остаться в изоляции. Напротив, объединение с ведущими автоконцернами и технологическими гигантами во-первых, открыло бы доступ к лучшим образовательным программам, стажировкам и обмену опытом, что придало бы новый импульс развитию белорусских инженеров, программистов и менеджеров. Во-вторых, обеспечило бы экономию на закупках комплектующих (закупочная цена на 100 000 подшипников всегда ниже, чем на 10 000), что увеличило бы прибыли и сделало белорусские бренды более конкурентоспособными. И наконец, были бы созданы условия для локального производства комплектующих, способствуя развитию стартапов, ориентированных на решение задач для транснациональных корпораций.
Когда американский сенатор от штата Айова Чак Грассли, впоследствии возглавивший сенатские комитеты по финансам и юридическим вопросам, а ныне президент Сената США, пригласил меня посетить его родной штат, я с удовольствием принял это предложение. Сенатор задумал организовать специальный тур для послов с посещением фермерских хозяйств, перерабатывающих предприятий, сельскохозяйственных выставок и других объектов агропромышленного сектора.
Грассли с гордостью подчеркивал, что он единственный действующий фермер в Конгрессе США, и хотел лично продемонстрировать устройство американской аграрной экономики. Одной из особенностей поездки было размещение не в отелях, а в домах обычных американцев, что позволяло установить личные контакты и глубже познакомиться с образом жизни местных жителей.
Большинство послов на это приглашение не откликнулись: одно дело — поездка во Флориду, Нью-Йорк или Калифорнию, и ночевки в хороших отелях, и совсем другое — штат Айова, где основной пейзаж — бескрайние кукурузные и соевые поля.
Однако я решил поехать, причем дважды. В первый раз — из любопытства: хотелось познакомиться с сельским хозяйством Америки, увидеть, как живут люди в глубинке, и узнать больше о реализации Хомстед-акта Авраама Линкольна, сыгравшего ключевую роль в победе северян в Гражданской войне США. Второй визит был уже целенаправленным — для встречи с руководством компании John Deere, крупнейшего в мире производителя тракторов, чьи основные заводы и исследовательские центры расположены в Айове.
Сенатор Чак Грассли был типичным представителем американской глубинки — открытым, дружелюбным и искренним человеком с практическим складом ума. Хотя изначально его карьера не была связана с международной политикой, позднее он занял ряд влиятельных постов в Сенате США, включая должности председателя Юридического комитета и Комитета по финансам, а сейчас возглавляет Сенат. Несмотря на столь высокие позиции, Грассли сохранил простоту и естественность в общении, характерные для фермеров американского Среднего Запада.
Однажды сенатор пригласил меня позавтракать в Конгрессе, прямо в их парламентской столовой. Сначала мы беседовали на общие темы, затем подробно обсудили трагедию 11 сентября, ставшую потрясением не только для всей Америки, но и для всего мира. И вдруг, совершенно неожиданно, Грассли обратился ко мне с просьбой.
— Мы планируем начать войну с Ираком, — начал он. — У нас есть основания полагать, что именно эта страна причастна к терактам и располагает химическим оружием, представляя угрозу международной безопасности. Могли бы вы обеспечить поддержку вашего правительства?
От неожиданности я едва не поперхнулся.
Понимая, что отказывать напрямую нельзя, я начал дипломатично возражать: — Регион очень нестабилен, там напряженные отношения между шиитами и суннитами, ситуация может легко выйти из-под контроля…
Я продолжал приводить различные аргументы, хотя прекрасно понимал, что решение президента Джорджа Буша-младшего уже принято, и никакие доводы войну не остановят. Да что там Чак Грассли! Даже Колин Пауэлл, которого я очень уважал и с которым несколько раз встречался до этого, в том числе неформально, был вынужден трясти пробиркой в ООН, демонстрируя якобы «неопровержимые доказательства» наличия у Ирака оружия массового поражения.
Но, к моему удивлению, Чак не стал настаивать. Мне даже показалось, что он поднял этот вопрос «для галочки» — его попросили, он озвучил, но без особого рвения. Затем он тут же переключил тему разговора.
— Послушайте, — сказал он с воодушевлением, — у нас в Сенате ежегодно проходят соревнования по бегу на три мили среди сенаторов. В прошлом году я занял третье место. Джона Керри всё равно никто не догонит, но вот Бэна Кэмпбелла я вполне могу обойти, если буду больше тренироваться.
— Для этого мне нужен спарринг-партнёр, — продолжил он. — Вы не могли бы каждое утро приезжать ко мне домой в 5:30? (Конечно, а во сколько ещё может вставать настоящий фермер, как не с первыми петухами!) Мы будем вместе бегать, а моя жена после этого приготовит нам завтрак — у неё получается замечательная яичница и овсянка.
Вот уж поистине — «из огня да в полымя»!
Я уж не помню, какие приводил аргументы, чтобы не отказать прямо, но для себя решил твёрдо: я пока не готов жертвовать здоровьем (смеется – И.Д.) ради укрепления белорусско-американских отношений с неясными перспективами.
Отказав Грассли в двух его просьбах, я подумал, что, наверное, просить его о чём-то с моей стороны будет не совсем корректно. И всё-таки рискнул, и попросил сенатора включить в программу очередного тура по Айове посещение завода John Deere и встречу с его руководством. К моему удивлению, он даже не воспринял это как просьбу:
— Прекрасная идея! — радостно отреагировал Чак. — Раз есть люди, которым интересны трактора, мы обязательно организуем посещение John Deere!
Сразу скажу — трактор мне понравился. Я лично сел за руль огромной машины, которая значительно превосходила по размерам наши МТЗ-100, и проехался по испытательному полигону. Испытание было серьезным: проверка устойчивости, работы гидравлики, пневматики, общей управляемости.
Трактор был чрезвычайно маневренным и мощным — уверенность, с которой он реагировал на команды, действительно впечатляла. Создавалось ощущение, что ты управляешь не просто сельскохозяйственной машиной, а с техникой с самыми передовыми инженерными решениями.
Председатель колхоза «Прогресс» в Гродненской области Василий Афанасьевич Ревяко однажды рассказал мне любопытную историю.
Как-то раз к нему в кабинет зашел тракторист. Было заметно, что человек сильно нервничает, мнется и никак не может выразить свою мысль. Но особенно Ревяко поразило то, что тракторист держал в руках дорогую бутылку водки и что-то ещё, завернутое в красивый подарочный пакет.
— Это что ещё такое? — удивлённо спросил председатель. — Взятка, что ли? Мне? Чего тебе надо?
— Вы закупили два трактора John Deere… — наконец-то, преодолев смущение, сказал тракторист. — Можно я буду работать на одном из них?
Ревяко выставил просителя за дверь.
Уж не знаю, дал ли он ему в итоге этот трактор, но мотивацию тракториста я понимал очень хорошо. Сам в тот раз имел возможность прокатиться на американском тракторе на испытательном полигоне, и до сих пор помню ощущения от этой техники.
После тест-драйва мы отправились на экскурсию по заводским корпусам John Deere. Передвигались по территории, кстати, на электрокаре — вполне символично, учитывая стремление компании к инновациям.
Производственные помещения светлые, просторные, с идеально чистыми полами, покрытыми специальным износостойким материалом. Внутри — никакой пыли, грязи, металлической стружки. В цехах работали современные токарные и фрезерные станки с числовым программным управлением (ЧПУ), что позволяло производить высокоточную обработку деталей с минимальным участием человека.
Особенно запомнилась беседа с инженером-проектировщиком, который занимался разработкой и моделированием ключевых узлов и деталей для тракторов. Принципиальное отличие от традиционного советского или постсоветского подхода заключалось в том, что все проектирование и тестирование начиналось в виртуальном пространстве. Компьютерные программы моделировали поведение деталей в реальных условиях эксплуатации, проверяя их на различного типа нагрузки - прочность, устойчивость, кручение.
Такой подход существенно снижал затраты на тестирование и позволял доводить конструкцию до идеала еще до начала производства. Программное обеспечение фактически выполняло работу испытательных стендов, прогнозируя возможные поломки и слабые места.
Токарный цех, станки с ЧПУ
Затем он отправил спроектированную им деталь по внутренней сети прямо на станок с числовым программным управлением (ЧПУ). Станок автоматически и с высокой точностью изготовил деталь в полном соответствии с цифровым проектом, после чего готовое изделие было направлено на реальные испытания. Эти испытания включали проверку детали на прочность, устойчивость к скручиванию и способность выдерживать нагрузки на разрыв, проводимые с использованием специализированного оборудования.
Посещение John Deere стало для меня ценным опытом погружения в индустрию, где технологии играют ключевую роль. Я увидел совершенно иную культуру производства — ориентированную на эффективность, автоматизацию и заботу о персонале предприятия. Это был пример того, как должна развиваться современная промышленность — с акцентом на технологии, цифровизацию и точные расчеты.
Становилось очевидно, что, если Беларусь не интегрируется в мировые производственные цепочки и не внедрит такие технологии, она останется на обочине глобального экономического развития.
Я перевел нашу беседу в практическую плоскость, предложив идею стратегического союза между американским гигантом сельхозтехники и Минским тракторным заводом. На встрече, к слову, присутствовал Роберт Зеллик, глава Офиса торгового представителя США, позднее – президент Всемирного Банка, который откликнулся на приглашение Чака Грассли посетить Айову и который впоследствии мог бы софинансировать сделку.
Техника John Deere ориентировалась на крупные агрохолдинги в развитых странах, где технологии, автоматизация и комфорт тракториста были не менее важны, чем мощность двигателя. Его трактора практически повсеместно работали на полях Северной Америки, Западной Европы, Австралии. Когда президент компании John Deere сказал мне, что белорусский трактор — это «good basic tractor», в его словах не было ни снисхождения, ни тем более пренебрежения. Напротив, он точно и уважительно обозначил место нашей техники на мировом рынке, подчеркнув её характерные особенности, позволявшие держать свою устойчивую нишу.
Минский тракторный завод всегда выпускал простую, надежную и относительно недорогую технику, способную работать на плохом топливе, в суровых климатических условиях, безотказно переносящую сильные морозы и неприхотливую в обслуживании. Эти тракторы не боялись сложностей и поломок, что сделало их популярными среди фермеров, которые в тяжелых условиях могли рассчитывать только на собственные силы. Именно эти качества позволили МТЗ занять прочную и стабильную долю рынка в Восточной Европе, Центральной Азии, странах постсоветского пространства и на отдельных африканских рынках.
Рынки, на которых работали две компании, почти не пересекались, а это значило, что объединение могло бы укрепить позиции обеих компаний без конкуренции друг с другом.
Я предложил руководству John Deere рассмотреть вариант сделки с учетом опыта мировых автоконцернов. Renault и Nissan смогли создать союз, который позволял им сохранять независимость, но при этом пользоваться преимуществами партнерства. Daimler и Chrysler сделали ставку на объединение технологий и рынков. PSA и Fiat нашли способ создать общий концерн, в котором сохранили два сильных бренда с разными рыночными нишами.
С МТЗ и John Deere могло быть так же. Американская компания получала бы долю в МТЗ, например, 30-40%, вкладывала инвестиции в модернизацию производственных линий и помогала белорусскому заводу внедрять современные стандарты качества. В ответ John Deere получал доступ к широкой дилерской сети МТЗ на постсоветском пространстве и в Восточной Европе. Теперь его техника могла продаваться и обслуживаться там, где раньше не было инфраструктуры для ее ремонта и эксплуатации.
В то же время трактора «Беларус» выходили на новые рынки. Дилерские сети John Deere в Северной и Южной Америке, Азии начинали бы предлагать доступные белорусские машины фермерам, для которых техника самого John Deere была слишком дорогой. Вместе компании формировали новую дилерскую сеть в Африке, где у обеих был слабый охват.
При этом конфликта интересов не возникало. John Deere оставался премиальным брендом, занимая сегмент крупных агрохолдингов и развитых фермерских хозяйств. МТЗ предлагал экономичные решения для более скромных хозяйств. Вместо того, чтобы конкурировать, два производителя закрывали бы весь спектр потребностей рынка, делая так, чтобы любой фермер мог найти себе трактор по возможностям и задачам.
Для Минского тракторного завода это могло бы стать прорывом, о котором раньше можно было только мечтать. Выход на крупнейшие мировые рынки открыл бы перед предприятием колоссальные перспективы: рост объемов производства, привлечение новых инвестиций, запуск дополнительных сборочных линий.
Завод получил бы доступ к исследовательским центрам John Deere, передовым инженерным бюро, новейшим технологиям и методам проектирования. Белорусские специалисты могли бы проходить стажировки на ведущих производственных площадках американского концерна, перенимая лучшие мировые практики. Это был бы не просто экономический рост, а реальный технологический рывок, который вывел бы белорусское машиностроение на принципиально новый уровень.
Преобразования затронули бы не только управленческое и конструкторское звено, но и самих рабочих. Улучшились бы условия труда, заработные платы могли бы вырасти до уровня, сравнимого с IT-сектором.
Сегодня средняя зарплата рабочего на заводах John Deere составляет около 3 тысяч долларов, инженера — порядка 6–7 тысяч. Численность персонала компании по всему миру — 76 тысяч человек.
Предлагаемая мной модель сотрудничества с компанией John Deere позволяла бы МТЗ рассчитывать на создание 30–40 тысяч рабочих мест. Средняя зарплата рабочего на Минском тракторном заводе могла бы сегодня составлять порядка 1500 долларов в месяц, а заработная плата инженеров – около 3–3,5 тысячи долларов.
Эти суммы примерно вдвое ниже зарплат американских сотрудников компании John Deere, что обеспечивало бы значительную экономию на фонде оплаты труда и, соответственно, высокую конкурентоспособность белорусской продукции. В тоже время, такие зарплаты оставались бы достойной и привлекательной оплатой труда для белорусских специалистов и рабочих.
Эти расчёты впоследствии получили подтверждение исходя из более позднего опыта дочерних компаний тайваньской HTC и корейской SK Hynix, работающих в белорусском Парке высоких технологий (ПВТ). Практика этих компаний показала, что средняя зарплата в Беларуси в размере 5 тысяч долларов в месяц (примерно в два раза ниже оплаты их зарубежных коллег) рассматривалась ими как исключительно выгодная.
Процесс же объединения автомобильных концернов в мире продолжал набирать обороты, оставляя белорусских автопроизводителей на обочине прогресса. Volkswagen Group за это время выстроил настоящую империю, поглотив сначала немецкие Porsche и Audi, затем испанский SEAT, потом чешскую Škoda, британский Bentley, французский Bugatti, а позже — итальянские Lamborghini и Ducati.
Французская группа PSA объединила под своим крылом Peugeot и Citroën, а затем приобрела Opel и Vauxhall. Fiat, в свою очередь, слился с Chrysler, добавив в свою экосистему Jeep, Dodge, Maserati и Alfa Romeo. Renault Group укрепил свои позиции, приобретя румынскую Dacia и заключив стратегический альянс с Nissan и Mitsubishi.
Тем временем John Deere, без сотрудничества с МТЗ, успешно вышел на традиционные рынки белорусской техники. Он закрепился в странах постсоветского пространства, Центральной и Восточной Европе, где раньше позиции МТЗ оставались непоколебимыми, а затем начал активно осваивать африканский рынок. А вот бывший белорусский машиностроительный флагман продолжил работать по старым схемам, теряя свои позиции. Сначала он был вытеснен с рынка Северной Америки, потом Западной Европы, а сейчас его вытесняют и с его традиционных рынков сбыта.
Если бы сделка МТЗ - John Deere прошла успешно, по этому пути могли бы пойти также и другие крупные белорусские предприятия. Например, Минский автомобильный завод (МАЗ) и Минский завод колесных тягачей (МЗКТ) могли бы сформировать мощный международный альянс с немецким Volkswagen Group, куда входят известные бренды MAN, Scania и американский Navistar, либо присоединиться к альянсу Daimler Truck AG, включающему Mercedes-Benz Trucks, американские Freightliner и Western Star, а также японский бренд Fuso. Другой альтернативой могло бы стать партнерство с Volvo Group (Швеция), в которую входят такие компании, как Volvo Trucks, Renault Trucks, Mack Trucks (США) и японская UD Trucks (бывшая Nissan Diesel).
Предприятия Гомсельмаш и Лидсельмаш могли бы интегрироваться в мощный международный аграрный альянс с CNH Industrial, представленным брендами Case IH, New Holland Agriculture (США/Италия) и австрийской компанией Steyr.
В свою очередь, Белкоммунмаш получил бы возможность войти в один из существующих международных альянсов производителей автобусов, существенно укрепив позиции на мировом рынке общественного транспорта.
Наконец, Белорусский автомобильный завод (БелАЗ), специализирующийся на выпуске карьерных самосвалов, вполне мог бы стать частью одного из глобальных альянсов лидеров горнодобывающей техники, таких как американский Caterpillar или японский Komatsu.
Сегодня в машиностроительной отрасли Беларуси работало бы от 120 до 150 тысяч сотрудников со средней заработной платой около 2,5-3 тысяч долларов, что примерно вдвое меньше уровня оплаты труда их коллег из США, Европы или Японии, но достаточно привлекательной для того, чтобы молодые люди шли учиться на инженерно-технические специальности. Благодаря внедрению передовых технологий, стандартов производства и контроля качества существенно вырос бы престиж белорусских брендов, несоизмеримо выше стало бы качество выпускаемой продукции.
Условия труда (поверьте, я знаю, что это такое) значительно улучшились бы за счет модернизации производственных мощностей, повышения стандартов безопасности, внедрения автоматизированных и роботизированных систем, а также применения лучших мировых практик в области управления персоналом, мотивации и профессионального развития сотрудников.
Несмотря на все мои усилия, многочисленные записки и настойчивые попытки убедить в целесообразности такого сотрудничества, белорусские власти (точнее, один конкретный человек) не пожелали уступать даже минимальную долю в предприятии. Страх перед потерей контроля над предприятиями полностью похоронили перспективную сделку. Минский тракторный завод продолжил функционировать по прежней модели, реализуя продукцию лишь там, где её ещё готовы были приобретать, при этом постепенно утрачивая традиционные рынки сбыта. Всё это привело к деградации не только МТЗ, но и всей белорусской автомобилестроительной отрасли в целом.
Продолжение следует.
