История ИТ отрасли Республики Беларусь.

Продолжение.

Начало - Парк высоких технологий Республики Беларусь. Воспоминания о будущем. Часть 1, Часть 2, Часть 3, Часть 4.

Ильдар Даминов: Вы затронули проблему развития человеческого капитала, которая представляется ключевой для построения «экономики знаний». Мы знаем, что на государственных предприятиях, да и вообще на предприятиях традиционных секторов экономики, директор — что называется и царь, и бог, и воинский начальник. Но в системе вертикального управления, где господствует принуждение, а не убеждение, сложно, согласитесь, развивать человеческий капитал.

Валерий Цепкало: Действительно, чем выше уровень бюрократизации, тем меньше возможностей для инициативы и профессионального роста. В иерархических структурах мотивация зачастую сводится лишь к выполнению приказов начальства, а не к поиску оптимальных решений.

При такой системе от человека не требуется инициатива, которая часто «наказуема», потому как воспринимается как угроза установленному порядку. От него требуется послушание и покорность. Ему запрещено рисковать, выдумывать или пробовать. Роль работника заключается в четком следовании спущенным сверху указаниям и инструкциям.

Мне как-то рассказывал председатель правления IBA Group Сергей Левтеев, белорусский предприниматель, талантливый организатор и новатор в сфере ИТ, как он принимал решение о покупке дорогого мейнфрейма стоимостью свыше миллиона долларов, чтобы начать готовить на нем специалистов.

Мейнфреймы, к слову, — это мощные вычислительные машины, которые долгое время были основой корпоративных ИТ-инфраструктур. В начале 2000-х годов аналитики ведущего агентства в области ИТ Gartner предсказывали их скорое исчезновение. Этот прогноз основывался на трендах того времени: компании массово отказывались от громоздких и дорогостоящих вычислительных машин в пользу более современных и гибких решений — распределенных систем, а позднее и облачных технологий. К примеру, компания Fujitsu объявила о прекращении производства и продаж мейнфреймов, предлагая клиентам переходить на облачные сервисы.

Несмотря на такие прогнозы и то, что рынок мейнфреймов сократился до 3% в Европе, все же оставался некий слой топ-менеджеров, которые отказывались переходить на новые системы и продолжали использовать мейнфреймы.

Сергей Левтеев с ключами от нового офиса

Сергей видел в решении закупить мейнфрейм IBM для образования и риск, но и возможность. Риск заключался в том, что, если прогноз аналитиков оправдается и компании полностью перейдут на новые архитектуры, вложенные средства в закупку мейнфрейма и обучение специалистов окажутся потраченными впустую. Но возможность заключалась в том, что IBA могла бы стать одной из немногих компаний в Европе, обладающей уникальными компетенциями в поддержке этих систем.

Генеральный директор государственного предприятия никогда бы такого решения не принял. Ведь если бы проект оказался успешным, это восприняли бы как должное: мол, выполнял свою работу. Однако если бы он ошибся в прогнозах, на него тут же обрушились бы проверки многочисленных государственных органов — Департамента финансового контроля МВД, Следственного комитета, налоговой службы, Комитета госконтроля и других ведомств. Его обвинили бы в растрате, неэффективном управлении или коррупции, и итогом такого решения стало бы его уголовное преследование.

В этом и кроется ключевая разница между жесткой иерархической моделью управления, принятой в Беларуси, и гибкими подходами, культивируемыми в Парке высоких технологий. Это одна из причин, почему Беларусь остается бедной страной с самыми низкими в Европе зарплатами, в то время зарплаты в ПВТ через пять лет после запуска проекта достигли уровня в 2 тысячи долларов.

Жесткая система, основанная на контроле, проигрывает в споре с моделями, где человек играет активную роль, где поощряется культура риска и инноваций, а механизмы мотивации — такие как акции, опционы, бонусы — превращают работника фактически в совладельца предприятия.

В современных компаниях руководитель отчитывается не перед вышестоящими начальниками, а перед своими акционерами и коллегами. Взаимоотношения внутри организации строятся на партнерстве, а не на принципе "я начальник - ты дурак". И задача руководителя не в принуждении и тотальном контроле, а в создании эффективных команд, где профессиональное и человеческое уважение становятся основой взаимодействия.

Чтобы проиллюстрировать эту мысль, хотел бы рассказать еще об одном эпизоде, который утвердил меня в мысли, что наши люди способны на очень многое, если для них будет создана соответствующая среда. В Солт-Лейк-Сити, штате Юта, меня пригласили посетить Utah Science Technology and Research Initiative (USTAR). Этот технопарк концептуально отличался от Кремниевой долины тем, что это была управляемая структура, в не просто исторически сложившаяся территория инноваций.

В Кремниевой долине ключевым фактором успеха являлась экосистема, которая развилась стихийно, без какого бы то ни было административного участия, не считая сдачу Стэнфордским университетом земли в аренду частным компаниям. В Долине отсутствовали какие бы то ни было централизованные правила, компании двигались в собственном ритме, подстраиваясь под рыночные реалии.

В отличие от Кремниевой долины, технопарк в Юте был создан правительством штата и управлялся целенаправленно, обеспечивая участникам поддержку на разных уровнях — от финансовых льгот до доступа к исследовательским лабораториям.

Я приехал туда по приглашению губернатора штата Юта и президента церкви Иисуса Христа Святых Последних Дней выступить в Brigham Young University и Utah Valley University (тогда он назывался еще Utah Valley State College), вице-президентом которого был Расти Батлер, с которым мы до сих пор поддерживаем дружественные отношения.

О Расти Батлере хотел бы сказать пару слов, как пел Владимир Высоцкий "без протокола". В Америке ежегодно проводятся соревнования "iron man" для людей старше 60 лет, где участники должны преодолеть дистанцию, в два раза превышающую олимпийский триатлон: проплыть 3,86 км, проехать на велосипеде 180 км и пробежать марафон (42,2 км). В течение более 10 лет Расти занимал на этих соревнованиях 2–3 место, то есть был «железным человеком» почти буквально, пока этот эпитет не перехватил киноперсонаж Роберта Дауни-младшего. По моей просьбе Расти Батлер организовал для меня ряд визитов в технологические компании штата Юта и встречи с представителями местного бизнеса.

Одним из предприятий, которое меня особенно поразило, была компания Evans & Sutherland, специализирующаяся на производстве видеоэффектов и лазерных технологий. Они создавали планетарии, в том числе московский, а также разрабатывали тренажеры для пилотов гражданских самолетов. Их ключевой продукт — моделирование того, что видят пилоты: виртуальные аэропорты, погодные условия, визуальные эффекты полного присутствия в кабине. К тому времени у них уже было более 300 симуляторов аэропортов по всему миру, включая различные погодные сценарии.

Виртуальный аквариум компании Evans & Sutherland

Мне удалось попробовать себя в роли пилота. Так как симулятора минского аэропорта тогда не было, я выбрал аэропорт Монреаля со схожими погодными условиями: дождь с мокрым снегом, боковой ветер 10 метров в секунду. Разогнал самолет до 200 км/ч, потянул штурвал на себя и произвел взлет. Однако посадить самолет мне уже не удалось (смеется)...

После "летных испытаний" я встретился с генеральным директором компании. Он пригласил меня на кофе, и в разговоре выяснилось, что главным технологом компании был белорусский физик-лазерщик из Минска. Я, конечно, удивился и попросил пригласить его, но директор ответил: «Нет, не могу». Я отшутился: «Не бойся, я его не буду переманивать». Его ответ был следующим: «Да нет, я за это совершенно не беспокоюсь. Поверьте, он получает столько, что ему не надо думать ни о чем, кроме своих исследований. Просто он сегодня утром, придя на работу, предупредил, что будет работать над решением одной проблемы, и попросил, чтобы его до пяти часов вечера не беспокоили».

На мой вопрос, почему он, как президент компании, не может просто вызвать своего сотрудника, он улыбаясь пояснил: «Да, если считать, что деньги — это кровь компании, тогда я, фигурально выражаясь, её сердце, которое эту кровь качает. А ваш инженер - физик — это мозг, который разрабатывает решения и воплощают их в жизнь. Такие люди как он — ключевая ценность компании».

И.Д.: Насколько я понимаю, это стало для вас во многом откровением. Увиденное вами как-то нашло отражение в процессах управления в белорусском ПВТ?

В.Ц.: Конечно! Это, собственно говоря, и было моей мечтой — не чтобы белорусы уезжали в Америку, а чтобы, образно выражаясь, Америка, или хотя бы ее маленькая часть, пришла в Беларусь (смеется).

Однако, учитывая белорусские реалии, рассчитывать на то, чтобы распространить современные методы управления и мотивации на всю страну, было невозможно. Поэтому я решил сосредоточиться на создании одного успешного примера, который, как я надеялся, мог бы продемонстрировать, каким может быть будущее Беларуси как страны. На примере Парка высоких технологий я хотел показать, что можно выстроить эффективную систему, где люди достойно зарабатывают благодаря своему интеллекту и труду, а не за счёт близости к власти. Надежда была на то, что успешный опыт ПВТ вдохновит другие отрасли на модернизацию и станет моделью, которую можно будет экстраполировать на всю страну.

Отвечая же на ваш вопрос, важно понимать, что нельзя рассматривать процессы управления в ПВТ как некий единый стандарт. Следует разделять управление администрацией ПВТ, характер взаимоотношений между администрацией и резидентами (о чём мы далее поговорим подробнее) и формы управления внутри компаний-резидентов. Но если говорить о компаниях, то здесь управление строилось по лучшим мировым практикам, благодаря чему ПВТ не просто превратился в точку роста для Белаурси, но стал образцом, на который впоследствии стали равняться все страны бывшего СССР, а также государства Центральной и Восточной Европы.

Разница между двумя подходами к управлению стала особенно заметна во взаимоотношениях внутри компаний. В традиционных промышленных предприятиях человек борется за место на заводе, поэтому начальник может позволить себе грубость, высокомерие и авторитарный стиль управления по отношению к любому сотруднику, находящемуся ниже его в служебной иерархии. Если инженер или слесарь работает на единственном в стране заводе, скажем, по производству азотных удобрений, то потеря этой работы означала почти полную невозможность найти аналогичную позицию в стране, а переехать ему бывает крайне сложно, так как количество вакансий и за рубежом ограничено. Поэтому начальник мог позволить себе унижать подчинённых, зная, что они вынуждены терпеть.

В постиндустриальную эпоху ситуация кардинально изменилась. Основным средством производства стал не громоздкий станок или дорогостоящее оборудование, а персональный компьютер. Человек перестал быть привязан и тем более зависим от рабочего места: программист может легко сменить работодателя, а компаниям приходится конкурировать за квалифицированные кадры. Это изменило и стиль управления.

Взаимоотношения в коллективе становятся не иерархическими, а партнерскими. Связи перестают быть вертикальными, когда начальник командует подчинёнными, а становятся горизонтальными — сотрудники взаимодействуют на равных, формируя эффективные команды. Руководитель здесь уже не диктатор, а координатор, создающий условия для продуктивной работы. Он предлагает не просто высокие зарплаты, но и комфортные условия труда, гибкий график, профессиональное развитие и дружественную атмосферу.

Именно такими стали компании - резиденты ПВТ. В омногих из них для удобства программистов стали внедряться различные сервисы, позволяющие сотрудникам решать повседневные задачи прямо в рабочее время. Например, программисты могли не покидая офиса разместить заказ на замену резины для автомобиля или произвести его техосмотр, и к концу рабочего дня сесть в уже обслуженный автомобиль.

И.Д.: При таком распределении обязанностей неудивительно, что генеральный директор, чья основная задача — создавать условия, в которых специалисты могут полностью сосредоточиться на своей работе, не отвлекаясь на бытовые вопросы, может зарабатывать меньше, чем ведущие разработчики, работающие над ключевыми проектами.

В.Ц.: У наших резидентов это явление стало повсеместным. Как говорил мне Аркадий Добкин, основатель крупнейшей в Беларуси IT-компании EPAM: «Если я потеряю директора, это будет неприятно, но не очень больно. А если уйдет главный технолог или даже ведущий разработчик — это катастрофа». Ведь именно знания и компетенции специалистов, а не умение ориентироваться в особенностях местного законодательства, являются главным активом компании, определяющим её успех и конкурентоспособность на глобальном рынке.

Приведу ещё один пример. Администрация ПВТ делила одно здание с EPAM и «Системными технологиями», где на первом этаже располагалась столовая. Помню, как-то зашёл на обед — мест не было, и я подсел к двум руководителям EPAM среднего звена, невольно став свидетелем их разговора.

Один спрашивает у другого: «Слушай, как ты приглашаешь сотрудников на совещание?» Второй начинает перечислять: «Я укажу тему, контекст, цели…» Первый слушает и добавляет: «А ты забыл указать еще вот это (не помню точно что)». Я вмешался в разговор и говорю: «Зачем так усложнять? Ты начальник — просто назначь совещание, и они должны прийти». Они мне отвечают : «Так это не работает, они просто не придут, сославшись на занятость и срочные задачи».

В этом ключевое отличие новой экономики: на госпредприятиях начальник приказывает, и подчинённые выполняют, независимо от их желания. В постиндустриальной экономике это уже не работает — работник обладает ценностью, и если его не заинтересовать, он просто не станет участвовать. Никто не скажет прямо «нет», но всегда найдётся причина не явиться.

Люди, привыкшие к горизонтальным связям, уважению и свободе выбора на работе, переносят эти ожидания и в социальную сферу. Если раньше естественной была жёсткая иерархия, где власть принимала решения и спускала их вниз, то в современном мире резко вырос запрос на открытость и участие в управлении. Совещание, на которое нужно приглашать сотрудников и заинтересовывать их в участии, — это уже прообраз политической демократии, где власть больше не может просто приказать, а должна объяснять, убеждать, привлекать.

Люди, которые своим успехом обязаны исключительно себе, своему труду и талантам, а не близости к какому-то дяде или начальнику, решающему их вопросы, иначе смотрят на жизнь. Они чувствуют себя самостоятельными и независимыми, понимают, что их достижения — результат их собственного труда, а не чьей-то подачки или милости.

У них формируется и иное отношение к государству. Они хотят не просто жить в стране, а участвовать в её развитии, влиять на происходящие процессы. Они не согласны быть просто безгласыми и бесправными винтиками системы, которые платят налоги, но при этом остаются отстранёнными от обсуждения общественных вопросов и, тем более, от принятия решений. Они ожидает прозрачности, честности и справедливости в управлении, будь то внутри компании, района или всей страны.

Именно благодаря ПВТ в Беларуси сформировался новый класс людей, которые не ждали подачек и не рассчитывали на благосклонность сверху. Драйвером этих изменений стали ИТ-компании — резиденты Парка высоких технологий, создавая спрос на профессионалов в самых разных сферах. Это были не только программисты, но и маркетологи, финансисты, ивент-менеджеры, рестораторы, архитекторы и строители, которые возводили офисные здания и жилые комплексы не по госзаказу, а по запросу растущего ИТ-сектора. К 2020 году, по данным Colliers, почти 70% офисной недвижимости в Минске принадлежало или арендовалось резидентами ПВТ.

Развитие технологического сектора в Беларуси стало мощным катализатором роста образовательных инициатив. Появилось огромное количество разных курсов и школ по дополнительному обучению детей, давая возможность дополнительного заробатка молодым педагогам.

Кроме того, благодаря высокому уровню доходов сотрудников ИТ-компаний, активно развивалась торговая и сервисная сфера. Появлялись новые рестораны, кафе, магазины, фитнес-клубы и развлекательные центры... ПВТ не только формировал новую экономику, но и менял саму городскую среду, создавая запрос на комфортное жильё, качественные услуги и современные общественные пространства.

Все эти люди больше не хотели жить в системе, основанной на вертикали власти и кумовстве, где решения принимаются единолично, либо узким кругом без учёта общественных интересов. Они стремились к уважению личности, к тому, чтобы их голос был услышан, а мнение учитывалось.